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2019年11月20日

会社が成長しているタイミングではポストが人よりも多くなる

1人の図 2006

3人の図 2009-2012

5人の図 2015

8人の図 2016

15人の図 2019

30人の図 2021

シナジーデザインはまだまだ小さな会社です。

でも
今年の最初に9人だった社員数が
来月には最大で15人になる感じで採用を行っています。

2倍近く人が増え、
またその多くが未経験者採用の場合、いろんなものが混乱します
混乱していると明確になっていないものが増えて、失敗が多くなり、大きいストレスが発生します。

なのでストレスが危険水域に達する前に状況を整理しておきたいと思います

多くのポストを社長が兼任している状態

会社が成長するためには各チームの責任者が必要になります
それがポストですね
いわゆる部長や課長や係長
横文字で言えばマネージャーやリーダーといったものが ポスト になります

シナジーデザインで言えば
4つに分かれている各チームの責任者であるマネージャーが必要ですし
さらにチームの中で課長にあたるリーダー職も必要となります。

出世競争、という言葉があるぐらいなので
通常、大企業では少ないポストを何人もの社員で争います。
なかなかマネージャーやリーダーにはなれません。

でも会社が小さい時は
人よりも余っているポストのほうが多くなります。
ポストが余っている状態になります。
余っているという言葉は適切ではないかもしれません。

余っているというよりも
社長が兼任している、と言ったほうがいいかもしれません。

創業の時点では
社長がすべての責任者として業務を行います。

特にシナジーデザインのように一人で創業しちゃった制作会社の場合の社長は
経営者でもあり、
営業の責任者でもあり、
デザインの責任者でもあり、
システムの責任者でもあり、
人事や採用も責任を持って行い、
給料計算などの会計や総務も行います。

6つのチームの責任者を兼任しているんですね。

人が増えれば、業務が激増する

会社が10人未満の場合や
一つの職種だけの会社であれば10人を超えても何とかなるかもしれません。

でも、6つのチームにそれぞれ部下が入ってくると
業務処理の作業以外に
・採用
・業務の見える化
・マニュアル化
・管理指標の作成
などの仕組みづくりが必要になってきます。

デザインだけに特化したような
単一職種の会社だと
作る仕組みは1種類で済むかもしれませんが、
シナジーデザインのように
すべてを自前で解決しようとする会社、

つまり、
自社でサービスを企画して
ターゲットや販売方法を決定し
販売やサポートを行い(営業・マーケティング)
自社でUIやデザインを決定し、(デザイン)
システムを構築(システム)
する形式をとっていると
メイン業務だけでも3つの仕組みが必要になります。

そして何より
部下を常に気にかけ、声をかけ、話し込み、サポートとしての指導や教育の時間がかかります。
そしてそのやり方を各チームごとに使い分ける必要が出てきます。
営業のサポート方法とエンジニアのサポート方法は全く違います。

さらに人が増えてくると本来の「経営」業務の重要性も増します。
業界や世の中の情報を収集し
会社の方針や仕事をする意味を常にブラッシュアップしていく責任がより強く求められるようになります。

10人~15人のフェーズが正念場

上記のような業務が一気に増えてくるのが
今のシナジーデザインが差し掛かっている10人~15人の企業規模のフェーズなんですね。

いちど仕組みが出来て、
各チームにしっかりとしたマネージャーがいてチームが完成している状態になれば落ち着き、
複数のチームが会社に存在していることが強みになります。

でもチームが完成するまでの期間はほんと大変です。

今まで問題が出なかったけど、曖昧だった部分から出火し、いろいろなところに延焼していくことになります。

一度、出火してしまうと社長が火消しに追われる事態となります。
いろんな業務が社長に集中して、
社長がボトルネックになり、業務が滞りだします。

業務量でいうと、体感で2倍近い量が発生するイメージです。
そのままでは破綻します。

なので各チームでの責任者を立てることが急務になってきます。

経験やスキルがマネージャーやリーダーのレベルに達していない人もマネージャーに引き上げてそこからスキルアップしてもらう必要があります。

自分の実力以上のポストが与えられ、給料も上がるのでチャンスでもあるのですが
実力以上のことが求められるので負荷が多くかかる状態でもあります。

1+1+1 = ? プレーイングマネージャー

現在の各チームのマネージャーやリーダーは
これまでの業務を全力で頑張ってくれていましたし、働きぶりにも満足しています。

でも以前に書いた
1人マネージャー
の状態が続いていたので
部下のマネジメントや仕組みづくりの経験を積まないまま、自ら手を動かすことに集中している状態でした。

なので仕組みづくりを彼らに「丸投げ」することは出来ません。
丸投げをすれば、業務として前向きに、出来る限りの全力で取り組むメンバーだと確信していますが、経験がない状態で責任ある仕組みづくりなんてなかなかできないものです。

でも、全部自分が仕組みを作成してしまうと
ずっと仕組みづくりが出来ません。

なので出来る限り一緒に仕組みづくりしていく必要がありますが、会社の規模が小さい以上、彼らは慣れないマネージャー業務よりも、慣れたプレーヤーとしての業務を回すことを重視する責任のほうが多くなります。

つまり、
仕組みづくりか、これまでの作業の
どちらを優先していいのかわからない状況になるんですね。

1人で1だったアウトプット量のところに
2人が追加メンバーで加われば
理想的には
1+1+1=3
を目指したいところですが
実際には
1+1+1=1みたいになっちゃう混乱状態にも簡単に陥ります。

この混乱状態は
マネージャーが管理に回り、
部下に同じ作業をさせようとすると陥りやすくなります。

自分が初めて上司になったのが24歳の時だったので
そこから足掛け20年ほど上司をしていることになりますが、
その間にメチャメチャいろいろな失敗をしてきました。

1+1=2
は何とか達成可能ですが
1+1+1=3
はメチャメチャ難易度が高いです。

1+1+1=3にするには
上記のように仕組みづくりを完璧に行う必要があるからですね。
そうでないと、簡単に
1+1+1=0.5
の状態になります。

上記の状態を防ぐには
まずはマネージャーはプレイングマネージャーとして自分のアウトプットを必死に維持することを優先します。
そして背中で引っ張るイメージです。
四文字熟語でいうと
率先垂範
ですね。
山本五十六の
やって見せ、、、
させてみて
ほめてやらねば人は動かじ
ってやつですね。

ただ、アウトプットを維持しつつ、自分の成功例をマニュアルとして記録していきます。
部下に何かを話した時にはブログやノウハウとして文字で記録します。

それが仕組みになるんですね。
ちなみにマインドマップは見返せないので、マインドマップの状態で放置はあまりよくないです。
誰もがアクセスできる、状態で保存しないと仕組み化にはなりません。

 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄

長くなったのでまとめます。

シナジーデザインは現在15名の体制を取ろうとしています。
そのタイミングで
社長一人ではマネジメントできない規模になり、
各チームのマネージャーが必要になります。

ただし、新しいマネージャーもマネジメント経験がないので、人を使う、に重心を置くと
1+1+1=1みたいになって破綻します。

なので、
まずは率先垂範で自分のアウトプットを維持することが最も合理的な考え方になると思います。

自分も20代の時に、
率先垂範
と当時の社長に言われて、無茶言うな、と思った覚えがありますが、20年を経て、それを受け入れてやるしかないのかなと思います。

大変ですけど、ここを超えれば
皆がスキルアップし
会社として出来ることが増え
みんなが人生で経験する成功の数が増えると確信しています。

と長文ですが飛行機の中で書き上げました。

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