代表ブログ

報告・連絡・相談

メッチャ難しい。

情報は会社の血液。
ちゃんと流れないとあちこちが腐って死んじゃいます。

体の中の血液は放っておいても流れるけど、
会社の情報は放置していたら全然流れない。

あちこちで血栓で詰まって、
動脈硬化を起こして、
すぐに深刻な状態になっちゃいます。

それを防ぐために必要なのは、
報告と連絡と相談

そして
ヒアリングと
指摘
の5つを整理して使い分けをすること。

区別していないと
報告しなさいと言っても、連絡してきたり
ヒアリングと相談を混同したりしてしまいます。

報告・連絡・相談、ヒアリング・指摘を分類

なので、情報の流れの矢印を使って明確に分けてみたいと思います。
ちなみに会社によって言葉の定義が独自にされている場合は、
違和感を感じる方もいるかもしれません。

ただ一般的な整理としては間違っていないのかな、とも思います。

登場人物は上司と部下とします。
まずは一番わかりやすいのが
連絡です。

連絡

これは

上司からでも部下からでも成立します。

部下　→　上司

承認が無く
一方的に伝えているもの、これが連絡です。
返答は必要ありません。

なので、
・朝礼で全員へ伝える
・メールで送っているだけのもの
・チャットを送っただけの状態
・はがきを送った

これらは全部、連絡です。

連絡は情報を伝える側も伝わったかどうかの確認をする責任はなく、
受け手側も何もアクションを起こさなくて良いのでスルーされることが多くなります。

なので、
連絡はビジネスではほとんど機能しません。

知ってても知らなくてもどっちでもよいくらいの情報を共有するためだけのもの。

で、
この連絡を報告とか相談とかと混同しちゃうのが、
報告・連絡・相談が滞る大きな原因になっています。

朝礼などでの情報共有や、社内報的なものは有用です。

でも、
業務中の情報共有に
連絡はほとんど役に立ちません。

誤解を恐れずに言えば
諸悪の根源は、連絡という中途半端なものが存在しているから

とも言えます。

なので、
連絡

という言葉がうんこを示すくらい、忌み嫌う存在にしていく必要があります。うんこです。

次に最も重要になってくる報告に触れてみます。

報告

はい。
メッチャ重要ですね。
報告。

でも、これが出来ている会社が日本にどれだけあるんだろう、って思います。
とにかく難しい。

それが報告。

でも情報の流れで整理すると意外とシンプル。

報告は2段階で成立

①　部下　→　上司　（連絡）
②　部下　←　上司　（承認）

①、②で初めて報告が成立

 

 

報告を理解するうえで最も大切なのは、
情報の流れが
2段階になっている、ということです。

①　部下から上司への連絡
からスタートして
②　上司からの承認を得る
までがワンセットになるんですね。

①のままで終わると、連絡になってしまって、報告としては成立していません。
②の上司からの返答、多くの場合は承認があって初めて報告が成立します。

この、
②までというのがとても重要なんですね。

で、
報告する側の責任というのは
①の連絡だけではなく、
②の承認を得る
まで
というのがポイントです。

チャットで流した、
声をかけた、
メールを送った、

でも、上司から返答がなかった。

その場合も部下の責任なんですか？

という疑問が出ると思いますが、
その場合は完全に部下の責任です。

体感では
報告が必要なケースの8割は悪い状況です。

ストレスがかかる状況です。

そんな情報をわざわざ上司に伝えたい人は基本的にいません。
伝えたら怒られるかもしれないし、
曖昧にしていた問題が明確になってやらなくちゃいけないことが増えるかもしれません。

なので基本的には隠したい。

そうすると上司に伝えたけど、返答がないような、ギリギリのところをついてくるようになるんですね。
上司が忙しいタイミングとか、他の報告とセットにして報告してフワッとさせたりと、
情報は伝わるけど、報告が流れやすい方法を編み出したりしてしまいます。

学生の時に悪いテストの点数を親に伝えるには親の機嫌が良い時を狙うとか、
良い点数で悪い点数をサンドイッチするとか、そんなテクニックを編み出してしまうんですね。

とにかく自分が怒られるダメージを最小限にする。

そんな目的のもとに動くようになります。
そうすると報告は伝わらなくなって、問題が先送りになって、どうしようもなくなってから明るみに出ます。

そうなると上司からしたら、部下の報告について、見逃さないように常に「バッチコーイ」の
状態で守る二塁手のように中腰で守備体制を敷いていないといけなくなります。

メッチャ大変です。

そして、バッチコーイ体制を敷いていても、抜け道を見つけることに命を燃やす部下の前には無力です。
仕事はそこそこに、いかに上司に怒られないか？に全集中で取り組んでくるからです。

その意味で、承認を得るまでが部下の責任、とするしか機能しないんですね。

もっというと、報告をしなくてはいけないのは、上司にサポートをしてもらうためです。
タスクは上司から部下が預かったものです。その時点で、タスク完了の責任は部下に移動します。

タスクで問題が発生した場合も問題を解決する責任は基本的には部下にあります。
その解決をサポートしてもらうために上司に報告をするわけです。

連絡だけをして、あとは放置、というのは責任放棄でしかないわけです。

そういった意味からも承認を得るまでが部下の責任です。

まとめると

報告は二段階で出来上がっていて、一段階だけで止まってしまった報告はうんこだということです。

先ほども申し上げましたが、連絡はうんこです。一段階目で止まった報告は、報告ではなくうんこです。

 

ヒアリング

報告・連絡・相談の言葉には入っていませんが、非常に重要な内容としては
ヒアリング
があります。

ヒアリングの情報の流れは

部下　←　上司

となります。

上司が持っている情報を部下が吸い上げるわけですね。
上司が出来るタスクならば上司の情報を吸い上げれば吸い上げるほど成功の確率は上がります。

タスクが失敗するのは、このヒアリングが失敗しているから、とも言えます。

そしてヒアリングが成立するためには、タイミングも重要です。
基本的には開始時である必要があります。

 

指摘

同じ

 

部下　←　上司

の情報の流れでも、

問題が発生してからではヒアリングではなく指摘になってしまうんですね。

そして往々にして人は問題を隠したがります。問題が発生している状態では部下はストレスを減らそうと、無意識に問題を隠しにかかります。そのまま放置するわけにはいかないので上司はその問題を明確にしようとします。

（あいまい）←　部下　←　上司

これが指摘ですね。

 

相談

相談、

これも曖昧ですよね。

でも情報の流れを書くと分かりやすいです。

相談の情報の流れは

部下　←→　上司

ですね。

双方向で同時に情報が交換される。これが相談です。

 

部下　→　上司　が連絡ですが、連絡だけだと一方通行なので、部下と上司の相談が発生しません。

相談が発生するためには通常は部下からの報告が必要になります。

部下　→　上司　（連絡）

部下　←　上司　（承認）

ときて、情報を得た上司が回答をして部下が質問をする、相談に発展します。

部下　←→　上司　（相談）

 

このように相談はいきなり発生するのはではなく、報告やヒアリング、または指摘からの流れで発生するものになります。

一番良いのはヒアリングからの相談で、タスクの開始時に相談が発生すると
上司の持っている情報が上手く部下に流れるので成功の確率は大きく上がります。

次に良いのは報告からの相談ですね。
部下からの報告からの流れならばストレスが少なくスムーズに相談に入っていけます。

問題なのは、指摘からの相談です。
これは、説教にも似た状態になってストレスフルになってしまいます。

相談というよりも指摘が連続で入る形になるからですね。

相談が機能するためには、部下からの積極的なアクションが不可欠、ということになります。

そういう意味で相談が多く発生する組織は健全ですし、
相談が発生しない組織は不健全と言えます。

ただし相談は

部下　←→　上司

なるので上司の時間を奪います。

なので

いつでも相談が出来るわけではありません。

上司が部下のために計画している時間の中で相談をする必要があります。
それは、いつかというとタスクの着手時です。
着手時には上司からの説明がありますので、そのタイミングですぐにヒアリングを行い、
相談をする、これが一番の理想です。

それが出来ない場合も

朝の朝礼後のMTGや昼休みの前後、終了時のMTG、またはMTGを予約したタイミングですね。

朝礼、終了時、昼休みだけでも1日に3回、MTGを入れることも可能なので、
午前と午後に入れれば、1日に5回も相談のタイミングが確保できるわけです。

相談の機会がないわけではありません。

 

 

まとめ　連絡はうんこ

まとめると、
連絡は意味がありません。

上司が持っている情報をいかに使いこなすか、これが部下の仕事の成果に大きくかかわってきます。

そのために、報告・連絡・相談、ヒアリング、指摘　を使って情報のやり取りをする必要があります。

 

シナジーデザインはまだ連絡と報告がごっちゃになっている状態なので、

連絡を排除して、報告をしっかりとできる企業文化を数か月で作っていきます。

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