作業を終えると
承認を依頼しますよね。
その際、
指摘が発生した進め方です。
問題の指摘
↓
短い返事
↓
接触を持たずに業務を開始する
↓
（失敗した人が勝手に行う）
改善策の作成
↓
実施
↓
調整
↓
実施
↓
（ここまで勝手に行う）
承認依頼
↓
もう一回指摘が入る
↓
短い返事
↓
接触を持たずに業務を開始する
↓
無限ループ
↓
最後は上司が代わりに作業、
そんな感じになっているケースをよく見ます。
そもそも
修正をしているってことは
失敗しているってことです。
失敗している人が
一人でどこを間違えたのかを
明確にしないまま作業をしてもうまくいくわけがありません。
失敗の上塗りなだけですね。
何度も失敗を繰り返します。
手戻り、差し戻しのオンパレードです。
なぜこんなことになるのかというと、
とにかく、
上司と
接触したくない。
指摘されたくない。
だから、
出来るだけ承認や相談を先延ばしにします。
こんな感じの図ですね。
本来は次のようになるべきですね。
問題の指摘 （上司）
↓
問題の明確化（部下・上司）
↓
改善策の作成（部下・上司）
↓
承認（上司）
↓
実施（部下）
↓
調整（部下・上司）
↓
実施（部下）
↓
承認（上司）
↓
クオリティチェック（部下・上司）
↓
仕上げ（部下・上司）
↓
承認（上司）
↓
公開（上司）
↓
完了報告（部下・上司）
こうやって見ると
けっこう
フェーズが多いですね。
そうなんです。
けっこう
仕事って大変なんですよね。
でも、
それだけのフェーズを経ていないと
うまくいかないんです。
上記の
（上司）が付いているところは上司との共同作業になります。
一人でやっちゃうまくいきません。
でも
「詰められる」
のを恐れて一人でやっちゃう。
んで、怒られる。
無限ループですね。
この仕組みに気づくか
辞めるかしか
抜けれない。
でも気づけば抜けれる。
絶対に抜けれる。
問題の指摘 ＝ 詰められる ？
問題の指摘のフェーズでは
問題がある、という事実の指摘であって
問題の明確化は済んでいない状態です。
だから
必ず明確化する必要があります。
明確にするとは
細かい部分まで詰めていくことなので
詰められる、と表現されるわけです。
みんなが嫌いな
詰められる
というのは
問題の明確化のフェーズのこと
なんですね。
もちろん理不尽な詰め方もありますが、
通常の会社で多くの場合は、
問題点を明確化するために現実の曖昧な点を詰めて詰めて考える
が
詰める目的です。
多くの人は
現実を受け止めれていないんですね。
失敗したことを
なかったことにして、もう一回チャレンジします。
いや、問題点を明確にしなければ絶対に失敗を繰り返す。
失敗したという現実も受け止めれていない。
実力不足という現実もです。
なので曖昧に処理して
まぐれで、たまたま成功することを期待します。
しっかりと分析をして
確実に問題を処理する方針を取るべきです。
普通にしてたら問題となんて向き合いたくありません。
そんな準備が出来ている人はほとんどいません。
だから
最初のうちは
スイッチを入れる必要があります。
問題という、
ストレスという、
敵と戦う
戦う方法は
とことんの明確化
しかありません。
でも
それが出来ていない人が多すぎる。
まずは、
明確化が仕事そのもの
とあきらめることです。
会社員には二つの責任がある
ここからは少し話が転調します。
いつも言っている通り、
会社員には
二つの責任があります。
何でしょうか。
そう、
会社づくり
と
業績への貢献
ですね。
で、
新人の育成でいうと
社長は
会社づくりへの貢献を新人に期待して
チームリーダーは
業績への貢献を期待する、
という構図になります。
いわば
スポーツなら
社長が監督
で
チームリーダーは
自分も試合に出るキャプテンのようなイメージ
なので
キャプテンは自分もプレーヤーなので、新人の動きにばかり気を配れません。
それよりもチームの勝利に向かって戦う必要が高い。
なので
どちらかというと
チームリーダーだけでは
新人の育成が出来ない。
厳しくなりすぎる。
だから会社として育成の仕組みを持つべきだし、
新人の側は、キャプテンの役割を担うチームリーダーの仕事を理解しておくべきだと思います。
仕事も戦いであるならば
既存のチームの強化に新人が合わせるべきであって、
新人にチーム全体が合わせるようになると
試合には負けるようになります。
あくまでも
新人がチームに合わせる。
でも潰れないようにして新人も育成する、
というバランスの難しいところをクリアしなくてはいけないんですね。
だから、上司は難しい。
キャプテンとして動きながら育成。
シナジーデザインとしては
キャプテンと監督とがしっかりと意思疎通をして、
最適な形を模索していきたいと思っています。
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