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代表ブログ

2019年12月22日

チーム化するときに発生する問題のメモ

 

会社が成長するとき、
組織に変化が起こります。

人が増えると、
社長一人で管理してきた
組織では機能しなくなるため
会社をいくつかのチームに分けて、
チームごとの責任者を任命
するのが普通です。

その場合は任命された責任者が
それまで社長が担っていた責任を
代わりに負います。
(その代わりに給料や権限が増えます。)

この
チーム化するときに
必ず起きる問題があります。

育成の放棄

シナジーデザインでも起きる危険性が高いので事前に書きます。

それは何かと言いうと
新たな上司になった人が無意識に責任を放棄
することです。

放棄と言っても
「自分は育成をしません!」
「上司としての役割を果たしません!」
とはっきり言うことはありません。

意識的ではなく、無意識に責任を放棄するので、本人も気づいていないことが多いです。

具体的な放棄の行動としては
育成しないことを正当化するため、
難易度の高いタスクを入れて、育成を放棄


部下に任せるべき難易度の低い仕事を
大量に入れて忙しさを理由に育成を放棄する

等があります。

育成が出来ないのは「時間が無いから」?

難易度の高いタスクがあるので、育成どころではない、

タスクが多くて。育成どころではない、

という状況を作り出すことですね。

こんなに重要な課題があるので、
育成には手が回らない。

時間さえあればできるけど、やる時間がない、と言ったポジショニングを取ることです。

これは放棄の典型的な形です。
この考え方の間違っているのは、
時間が合っても育成は出来ない、
ということです。

だって
育成は自分が作業をするのと
全く違ったスキルが必要になる高度な技術です。

経験のない人が「時間さえあれば」できるものではないんですね。

上司としての責任を全うするために必要なことを4つの段階にすると、

1、上司としてのマインドを設定
2、情報を収集する
そして
3、スキルを習得
4、実践

という流れになるかと思います。

その中の
マインドを設定
について書いてみます。

「出来ない奴の面倒を見るためにIT業界に入ったわけではない」の間違い

もう、4年ほど前ですが
マネージャーとして期待していた人に

「出来ない奴の面倒を見るためにIT業界に入ったわけではない」

ってはっきり言われたことがあります。

この人は未経験で入社して、
自分が育成を担当して一人前に成長しました。

もう3年ほど前に辞めてしまっている本人は
自分は育成なんてされていない、
って言うかもしれませんが
まったく育成しない未経験の人が短期間で一人前になるわけがありません。

その人のスキルレベルにピッタリのタスクを考えるのも育成ですし
期日を守る大切さを伝えたうえで、守れない場合に指導をすることも
クオリティを守る必要を伝え、守らせるのも上司の大切な仕事であり、育成そのものですよね。

その結果、
本人の努力もあり彼は短期間でシステムの責任を任されるポジションになりました。

このように本人は育成を受けてきたのにもかかわらず、
新人が入っても、自分は育成はしたくない、
というわけです。

その人は
「育成を担当するなんて聞いていなかった」
というかもしれませんが

会社としては
成長を目指すプロジェクトの一環としてその人を未経験で採用したわけです。

だから会社は育成したんですね。
自分が担当したときは自分の仕事をしながら、彼の育成をしました。
それは責任でもあり、ほかの仕事と同じようにうまく行った時には成功体験が得られるものだったからですね。

それによって成長した彼は、自分が受けたのと同じことを、今度は後輩や部下にする義務があったと言えます。

会社メンバーの役割は業績貢献と会社作りへの貢献

会社員の役割は
複数あります。

業績への貢献と
会社作りへの貢献
の二つですね。

業績への貢献は、もちろん重要な仕事ではありますが、それだけで会社員としての責任を果たせるわけではありません。
給料の定義は
「会社の仕組みでお客様に貢献して得た利益の分け前」
ですから、
会社の仕組みの根幹である会社作りへの貢献も給料の中に入っている訳です。責任として存在している訳ですね。

また、未経験で会社に入ったということは
その人も成長を目指し、
成長する会社に貢献することを、
言外で約束していることになります。

だって
もし面接で
「自分は会社の成長に貢献しません」

「ずっと最初の等級のままで、上の等級の仕事は受け付けません」
と言っていれば、成長を目指す会社の求める人材とは違うので、その人を採用しなかったわけです。

採用時に「会社作りに貢献しない」と伝えている?

成長を目指している会社は採用基準に
会社の成長に貢献する人材かどうか?
があり、とても重要な項目なんですね。
だからこそ即戦力じゃないスキルの無い状態で採用する訳です。

会社の成長に貢献したくないのであれば、
その人は自分のスキルアップのためだけに会社に入っていることになります。

そうであれば最初から
「自分のスキルアップのことしか興味はありません」
と面接のときに伝えておくべきです。
それであれば会社の採用目的と違うので
その人を採用しません。

だって自分のスキルアップにしか興味がない人は、スキルを身に付ければ今度は別の会社に移りますもんね。

経験者で黒字人財での入社ならそれでもいいですが、
赤字状態で入社した人が黒字になった途端に、別の会社に移るのは、投資の失敗を意味します。

「自分のスキルアップのことしか興味はありません」
と言っていない状態で
成長を目指す会社に入ったのならば、
成長する会社に必要なポジションをになう責任があります

もちろん、
自分には無理と思うポジションや等級の評価に対しては、
辞退の意向を伝える権利はありますので
そのあたりの情報共有はどんどんするべきです。

でも会社員ならば
業績への貢献と会社作りへの貢献の二つが求められることは、
一般的な話
として理解しておくほうが気持ちが楽になると思います。

なので
会社作りへの貢献は
やったほうが良いこと
ではなく
義務

である
としっかり認識しましょう。

そして
上司になった人は
部下を育成する義務
がある

も認識しましょう。

シナジーデザインで言えば
サブリーダー以上は上司のポジションなので、部下の育成は、努力目標ではなく、義務です。

まずそれをしっかりと認識ましょう。

いきなり部下の育成が出来るか?

責任を受け入れて、部下を教育しよう、となってもいきなり、教育が出来るものでしょうか?

これについては、はっきり言えます。

まずは絶対に失敗する。
だってスキルが無いんですから。
さらに教育に関する本も読んでいないのなら余計に
スムーズな教育なんて出来るわけがないですね。

でも
会社は採用コストはもちろん、
採用した人の人生が掛かってるんで
会社としては育成を投げ出すことが出来ないですね。

なので、
本来の担当者が投げ出せば、
社長がその対応をすることになります。

冒頭に書いたように
無意識に責任を投げ出してしまうんですね。

実際にシナジーデザインでは今まで何度もこのパターンになり、
自分が嫌われ役をすることになり、本来の責任を果たすべき直接の上司は
無責任にふるまえる場所で、
「良い人」としてアドバイスをする立ち位置にポジショニングしました。

本来、自分の責任だったものを
なんだかんだの理由を付けて
社長に押し付けている状態になったんですね。

で、押し付けた本人は
社長は育成能力がない
とか
この会社は育成の仕組みが整っていない

とか挙句の果ては
自分なら、あんな人は採用しない
とか言い出すんですね。

批評家のポジションを取ります。

その人は育成をする責任があるのに責任を果たさないばかりか、
育成できない自分を正当化するために無意識のうちに
会社も、後輩も否定する立場を取ります。

否定なんて簡単。
責任がない立場での批評なんて誰でもできる。

でも、本来は自分がしないといけないことも、心のどこかではわかっているので、否定しても気持ちは晴れない
逃げている自分に対してストレスが溜まるので、この会社はダメだ、と会社否定に変わっていく、今までシナジーデザインで起こっていたのは、そんな流れなのかな、と思います。

会社の成長には、マネージャーが不可欠

船井総研のセミナーに参加したときに
個別相談で
「30人の会社に成長させたい」
と相談したところ
相談に乗っていただいたベテランコンサルタントさんから伝えられたのは
「30人ならば最低でも3人のマネージャーを育成しなさい」
「会社が成長するかどうかは、マネージャー次第」
ということでした。

会社を成長させるためには
社長はやることが山ほどあります。

新入社員の教育に付きっ切りでは会社の成長のために割く時間はなくなり、ほかの社員はもちろんお客様や取引先様へも悪影響が出ます。

なので
新人の育成は早い段階で社長の責任から切り離すべきです。

社長が付きっ切りで新人の教育をしていたら
会社の売上は落ち、
問題は放置され
採用は滞り
未来のための手を打てなくなり、
会社は成長がとまり、いつか潰れます。

それでも会社の人数が
10人未満なら何とかなりますが、
10人超えては無理です。

人数が増えると、
維持するための売上が必要になります。
売上が増えるということは処理する問題の数が増え、そのレベルも上がるということです。

なので
単純に社長が直接処理する問題の数が増えて忙しくなり、
問題を解決する仕組み化の時間も必要になり、社長が全社員の管理をしている状況は破綻します。

ましてやシナジーデザインでは
企画・制作からマーケティング、営業、そしてお客様のフォローまで自社内で行っています。
沢山の機能が存在していますので対応するべき範囲も幅広いです。

社長一人では10人が限界と感じています。
だからマネージャーやリーダーのポジションに責任を持つ人が必要です。

マネージャーの仕事が明確化されつつある

入社して一定の時間を経て
リーダーやマネージャーの等級が近づいてくると
自分に出来るんだろうか?
と不安になると思います。

それはとても自然なことですし
逆に真剣に考えているからこそ、とも言えます。

でも後からマネージャーになる人はだんだんと楽になっていきます。
シナジーデザインでのマネージャー職は何をすればよいのか?

今頑張って踏ん張って、マネージャーの職を全うしている先輩たちが、それを示してくれているからです。

今、起きている問題を解決しながら会社のノウハウとして積み上げて行っているので後からリーダーやマネージャーになる人はとても楽になると思います。

現在でも仕組みが整いつつあります。

・朝のマネージャー10分研修
・アウトプットシート
・上司の協力シート
・チームごとのノウハウ集
・チームごとの指標

が作られてブラッシュアップされているので、マネージャーの仕事はやりやすくなっているはずです。

ポジション > 人 の状況

シナジーデザインでは現在、リーダーやマネージャーのポジションが空いている状態です。
これは成長を目指す会社では必ず起きる現象で特に問題が無いと思っていますが、経験の浅い状態でリーダーやマネージャーに任命されることになります。

そのため、リーダーやマネージャーになった人の準備が足りていないことは承知しています。

ですので、
準備期間が少なく、見本のサンプル数も少ないのでイメージもしにくい、難易度が高い状況なのは承知しています。
なので
出来ないこと自体は、責めないです。
ただ、出来ないことを認めずに責任を放棄すると組織が崩壊しますし、
そもそもの等級や役職の責任が無意味になり
等級の制度自体が機能しなくなります。

だから
役職の人はまずは自分の責任自体は、「心から」認める必要があります。
心から、というのは
古い脳からコントロール不能なストレスが出ない状態を指します。

「上司には部下を育成し、アウトプットを出させる責任がある、
そして、自分は上司だ」

と口に出してみても変なストレスが出なくなるまで情報を整理して考える必要があります。
必要であれば上司と話し込むんです。

まずは基準を守ることが重要

新人の未経験のクリエイターが入社して、一番困るのは
プロとしての基準を持っていないこと
なんですね。

基準というのは
時間

クオリティ
についての基準です。

特に、制作系の学校に行っていない人は
時間についての基準
がものすごく緩くて、ここを植え付けられるかどうかが、最初の勝負どころとなります。

時間についての初期教育を間違えてしまったら、いつまで経ってもプロとしての仕事が出来ずに、
「時間が無いんで、、、」
「時間さえあれば、、、」
といった言い訳をする人に育ってしまいます。

で、間違った状況はとにかく、指摘をしない、
または
遅延を容認する
といった態度が社内に蔓延している状況のことを指します。

そして、まだモノづくりのチーム文化が完成はしていないシナジーデザインでは、気を抜くと緩く、ぬるくなってしまいます。

なので、新人さんが
思いっきり遅延状態になっているけど、
それに付いて上司が全く指摘していない、という状況に陥ります。

指摘していないんで、新人さんが問題に気付いていない、
みたいになってきます。

上司でなくても
プロとして遅延については指摘をするべきですし、
上司であればなおさらです。

ヌルいチーム文化があると、遅延状態で完了したときに
「よくがんばったね」
ぐらいの声を掛けてしまうくらいになります。

もともとは
1週間前とかに完了する予定のタスクが1週間伸びている。
累計の時間も本人が把握していない。
いつ終わるのかも分かっていない、
みたいになります。

これではプロの仕事とは言えないですよね。

過去の新入社員も基本的にその状態になったので、
これまでは毎回自分が遅延や納期について、基準を植え付けてきました。

それによって
あの人は怖い、

ってなっちゃったけど、
それよりも大切な
納期の責任
の基本が植え付けられたわけです。

嫌われようが何しようが、
基準を植え付ける必要があるんです。

そうでないと制作会社としても自社サービスを開発する会社としても成立しません。

それが無ければ、
自分のペースで出来るところまで頑張る
できなかった場合は、怒られることで責任を取る、
みたいな訳の分からない制作の基準が出来上がります。

プロの制作者の責任は作ることです。
期限内に約束したクオリティのものを作る
責任があります。

そして、さらに問題なんですが
新人にヌルい基準を適用すると、それが知らないうちにチームの基準になってしまいます。

上司の基準が下がるわけです。
基準を下げるのは簡単です。

ストレスを減らせばいいだけなので。
新人の基準を下げると、上司も基準を下げて会社の生産性は激減します。

そうなると
コントロールが効かなくなり、エラーや不具合が頻発してその対応に追われ、会社にとって必要な開発が出来なくなります。

競争力がなくなった会社は成長どころか、
市場の競争に負けて消滅します。

みんなが時間と労力を注いだ会社が消滅するわけですね。

なので、
フラットにしていると基準が下がる、
と認識したうえで、基準を下げずに、部下を引っ張り上げる責任を上司が自覚する必要があります。

自分が基準を決めれる立場になったとしても
初めからこれまでの基準を勝手に変えてはいけません。

提案や情報共有はどんどんするべきですが、
相談なしに基準を変えると、うまく行かなくなったときに相談するのがどんどん嫌になり、問題がどんどん大きくなります。

基準は影響する範囲が大きいので、基準を作る場合は経営者の承認が必要になります。
作成した指標は経営に大きな影響を与えるので、指標や基準を作るのは経営の課題になります。
それを理解した上で、指標や基準を変更する場合は経営の会議で承認を取りましょう。

もし新しいマネージャーが指標や基準の提案をして来たら、それは会社の成長の証なので、自分としてはとても嬉しく思います。

ちょっと、文章として長くなり過ぎましたが、組織として成長するときにはいろいろな問題が起きるということを書き連ねてみました。

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