こんにちは、マーケティングチームのIです。
部下の打ち合わせに同席し、部下へフィードバックをしたり
収拾がつかない場合は割り込んでリカバリーする形を取る機会が増えました。
関係性が悪化してから入るのは難しく、勉強になります。
経験や知識も大幅に差があるので仕方ないことですが、
指導している時のポイントがトークや知識に関することではない。と気づいたので
その辺りをまとめて残しておきたいと思います。
三者三様の考えはサービスの寿命を縮める
コンサルティング業務を行う上で
非常に大切にしているのは大きく分けて二つ。
①成果
②打ち合わせ
今回は、「打ち合わせ」について言語化定義します。
日々、お客様と向き合いながら感じるのは
「打ち合わせ＝提供価値の質」だということ。
打ち合わせがただの報告の場で終わってしまうのか
それとも、経営にとって売り上げに大きく影響する価値のある時間になるのか。
この大きな違いが
サービスの継続率に大きく関与すると思っています。
サービスを提供する自分たちも
契約いただいているお客様も
双方の売り上げが上がる状態を生むことができる担当者も
三者が共通する「良い打ち合わせ」は何なのか？
ここを言語化しておかないと
サービス自体の寿命は短くなると考えています。
良い打ち合わせにはお金を払う
「良い打ち合わせ」には
いくつか重要なポイントがあります。
先に最も避けなくてはならないことを言語化しておくと
三者三様の目的を持ってしまうこと。
担当者：数値が上昇、減少した理由を明確に説明
お客様：新しい気づき知識をくれる
会社：更新が取れる打ち合わせ
例えば、上記のように三者それぞれの目的を持つと
売り上げを上げるという大目標からは大きくそれいってしまいます。
ダイエーの創業者である中内功氏の言葉を借りると
売上は全てを癒す
常に売上にフォーカスし、
担当者がお客様の売り上げを上げることで、更新となり会社に売り上げが入る。
なので、担当者は売り上げを上げることで責任を果たす。
この考えが重要です。
要は、デキテルMAXというサービスの契約をするし
売上を上げるために打ち合わせをするし、写真の共有をするんです。
理由は単純明快
売り上げが上がらない打ち合わせや、サービスはお金を払う価値がないからです。
提案者であり続けること
最後に担当者の果たすべき
役割や責任についてまとめます。
①原因の究明と明確な解決策の提案
打ち合わせの中で新しい問題を掘り起こし
それに対して具体的な解決案を提案する。
これは最も基本であり、最も難しい部分です。
お客様自身が気づいていない課題を明確にし、提案することが理想です。
②数値に基づく説明と成果の言語化
アクセス数や問い合わせ数、入庫率、単価といった指標の変動に対して
「なぜその数字になったのか」を説明できること。
仮説と検証を繰り返し、納得のいく言葉で伝えることで
打ち合わせは信頼を積み上げる場にもなります。
③WEB業界の動向や有益な情報の提供
お客様が知らない視点を持ち込むこと。
たとえば最近のSNSアルゴリズムの変化や広告市場の動きなどを共有することで
「自社のために情報収集をしてくれている」という安心感と信頼が生まれます。
共通して、数字の発表者や司会者ではなく
提案者であり続けることが重要な役割を担うために必要なスタンスです。
また、数値が悪化しても
変に申し訳なさを出すことは責任とは最も遠ざかる行為です。
主導権を持つことが更新への一歩
必ず契約更新が取れる法則はまだ確立されていません。
ただ、更新いただけるお客様との関係性で共通する部分は多いです。
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売上が上がる、コストが下がる、利益が上がるという実感
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経営課題が明確に整理・解消された感覚
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次回以降の打ち合わせに「期待」がある
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テンポのよい「良いラリー」が生まれている
こんな感じでしょうか、共通してると思います。
予算や経営方針の転換で急な解約は上記を満たしていても発生します。
変にビビらず、打ち合わせ開始から10分以内に
判断を「任せたい」タイプか、「関与したい」タイプなのかを見極め
お客様の経営に有益な時間にできているか？を軸に
イニシアチブを握り続けることで良い関係性は作れると思っています。
お客様の時間を預かる以上、常に「売上につながる有益な時間だったか？」を考えながら
打ち合わせ中に修正と提案を繰り返すことにチャレンジしてもらいたいと思います。
厳しい締めくくりになりますが
価値のない打ち合わせを繰り返すと、打ち合わせの参加率が悪化し間違いなく解約へとつながります。
参考にしてください。
